【演讲】（演讲20分钟，评委点评等10分钟）

9:20-9:50

个例演讲①
公司名称：　东风汽车有限公司　东风日产乘用车公司
发表者　：　花都工厂 第1总装科 系长　汤 健
主题　　：　作业者情绪管理的实践和应用

作为车辆的最终总装线的该科，根据作业者的工作热情、团队精神的状态，能够对产品品质、安全等带来影响。目前，现场的工作主力是90年代以后出生的年轻作业者，还有近年、生产台数的逐年增加，造成长时间的勤务体制，容易对作业人员的健康、工作热情带来波动、并由此产生的品质、安全等的风险也在增加。为此，每天的早会上使用「情绪管理看板」，把握每个作业者的健康、精神状态，身体不好就要劝其休息、心情不好的就要提高其工作热情，这样才能在生产线作业，采取了这些对策活动。另外对持续状态不好的作业者，通过交流，找到其原因进行对策，改善了作业者的状态。通过实施这些对策的结果，提升了现场的工作满意度，产品品质也得到了提升。

9:50-10:20

个例演讲②
公司名称：　日电平台科技（苏州）有限公司
发表者　：　制造部制作G 经理 刘 德永
主题　　：　高品质保持活动

在中国，目前从事制造业的员工离职率大约在每月10%左右。单纯从数字计算来看，即代表每年所有的员工都进行了更替。在这种用工环境下，为了能够取得与其他同业的差别化并且可以超越国外同业的业绩，制定并实施了相应的对策。具体的说，就是构建独自的从员工进入公司到可以分配至生产线进行实际操作，以及随后持续进行的培训教育体系，以达成可以保持高品质的目的。本次的发表内容对这些活动进行介绍。

10:20-10:35

休息

10:35-11:05

个例演讲③
公司名称：　欧姆龙（上海）有限公司
发表者　：　制造二部 课长 李 策
主题　　：　从凭感觉・经验到具有逻辑的现场改善的挑战！
　　　　　　～实现“不生产不良”的产线

欧姆龙（上海）有限公司是欧姆龙控制类机器的主力工场，主要产品是用于自动化的控制类机器，产品种类有2万多种。我们的生产方式是多品种高效率的细胞化生产模式。为了实现世界No1品质、在客户需要时及时地把产品提供给客户，我们在不断地持续推进品质·生产性改善。但是，产品品种多，且组装方式各种各样。过去，主要的改善方式是，由经验丰富的改善人员找寻改善的突破口关键点，实施集中改善。但，这种改善方法有局限性，不能满足当今时代的改善速度要求。现在，活用我们自己生产的控制机器，彻底收集现场数据，并开发情报化工具，运用情报化工具实施有逻辑的高效率的品质、生产性改善，这正是我们现场品质、生产性改善的武器，本次介绍的内容是关于导入并活用武器的经历。
本次的案例是关于制作Automation道具的生产技术和实施现场改善的制造之间的纠葛，解决纠葛并产出成果的故事。

【演讲】（演讲20分钟，评委点评等10分钟）

12:45-13:15

个例演讲④
公司名称：　萧山雅马哈乐器有限公司
发表者　：　生产部管乐器生产课部品加工班 班长 沈 金飛
主题　　：　植入活塞直行率的提升
　　　　　 （小号自动设备工程的自主改善）

虽然我们从事的管乐器是一种工业产品，但是因为有着较高的如工艺品般的要求，所以对于外观，我们的品质要求非常高。另外，掌控小号的音阶的活塞运动的好坏会给演奏带来很大的影响，所以尺寸精度的要求非常高。原本在日本制造的活塞部品移管到萧山雅马哈，并从2014年1月开始进行生产。随着移管，通过采用新的工艺，与日本制造时相比，直行率虽然有了改善，但是在开始生产的时候，距离我们的目标差距还是相当大。现在的中国已经不是过去的劳动密集型生产，而是知识密集型生产的时代了。因此，我们将生产技术・现场・厂家融为一体，通过探究问题的根本原因的三现主义来努力解决改善的同时，不断循环PDCA循环，我们的直行率改善取得了成功。失败会成为成功的食粮，成功会成就相互之间的信赖，这是可以通过积蓄的技术铸就我们的自信和迎接接下来的挑战的欲望的活动。

13:15-13:45

个例演讲⑤
公司名称：　无锡松下冷机有限公司
发表者　：　工场管理部 生产管理课 课长 吴 雯翠
主题　　：　击溃部门之间的隔阂！
～挑战世界上变化最快的市场～

无锡松下冷机是进行家用电冰箱的开发和制造的公司，以一直在持续的人才教育为基轴进行经营改革，脱离了建厂以来的赤字体质，强化了收益体质。但是，因受顾客喜好的变化以及成长性的钝化等影响，再次出现了经营危机。对于巨大的，世界上变化最快的中国市场，在描绘如何生存下去的成长战略中，推进守时新产品量产化及SCM改善的领头者，深受部门间隔阂的困扰，实行了造物的速度化措施。挑战了伴随着需求多样化导致新商品早期建立的复杂化改善，超多机种生产下的工场SCM改善并取得了显著的效果。

13:45-14:15

个例演讲⑥
公司名称：　大金空調（上海）有限公司
发表者　：　製造部　部长　顾 建文
主题　　：　通过提高生产线能力，成功避免连续生产！

根据下一年度的生产计划预测，认为职场内的3条组装生产线，实行两班两运转（白班、夜班）的生产体制无法满足生产需求。如果实行连续生产（分成3个班，做4休2），虽然不会影响生产，但是由于需要招聘新员工，会加重培训的负担，增加劳务费用。此外，连续生产还会导致设备无法进行维护保养，引发频繁停线等损耗及浪费，会大大降低整体效率。因此，无论如何都想避免分为3班进行连续生产。为了避免连续生产，针对现状，找出存在的问题，实施改善，并取得了非常好的成果。 《改善的着眼点》
①针对职场内生产不同机种的3条装组装生产线，根据下一年度的生产计划预测，为了达到通过实施极少的改善就能做到跨桥生产（移产）的目的，通过模拟，将3条生产线中的1条确定为实施改善的生产线。②针对这条生产线，通过调查各岗位的能力，意识到应最优先提高运转检查装置的能力。后续通过详细分析设备的动作和人的作业动作，提出改善方案，实施对策，从而取得了非常好的成果。

《主要效果》
○运转检查1岗位能力提高＝▲11.3秒
○生产线能力提高（Ｔ／Ｔ）＝▲2.0秒
○可动率＝提高5.5％
○避免连续生产相对应的金额效果＝▲56万元